Wolfgang Grupp im Interview über die Entscheidungen, die deutsche Unternehmer heute kaum noch treffen
Wolfgang Grupp gehört zu den letzten Unternehmern seiner Art. Während fast alle deutschen Textilhersteller ins Ausland abgewandert oder pleitegegangen sind, produziert er mit Trigema weiterhin in Deutschland, und macht über 100 Millionen Euro Jahresumsatz.
Im Gespräch mit Jonas Eisert, Gründer der Münchener Marketing Gruppe, erklärt der 82-Jährige, warum er auf 36 Millionen Euro Umsatz mit Aldi verzichtet hat, weshalb er bis heute persönlich für alles haftet, und was er von Unternehmern hält, die ihre Firma in die Insolvenz schicken und danach reicher sind als vorher.
Ein Interview voller unbequemer Wahrheiten – und konkreter Lehren für jeden Unternehmer.
Datum
- Podcast
Inhalt des Interviews
Wolfgang Grupp
Bundesverdienstkreuz
u.v.m.
Herr Grupp, Sie haben es mit Trigema geschafft, in einem Markt zu bleiben, in dem ganz viele andere verschwunden sind. Was ist das Geheimnis von Trigema?
Ich musste den Wandel der Zeit rechtzeitig erkennen und dann entsprechend handeln, damit ich am Standort Deutschland weiter existieren kann. Wenn wir Probleme haben, liegt das nicht am Standort – der kann sich ja nicht täglich verändern. Es liegt an den Unternehmern, die diese Probleme nicht rechtzeitig erkennen und entsprechend lösen. Und ich musste konstant erkennen, was zu tun ist, damit ich auch morgen der Verpflichtung nachkommen kann, die ich meinen Mitarbeitern schuldig bin: ihnen Arbeit zu geben.
„Wer Angst hat, unbequeme Wahrheiten auszusprechen, der soll auch keine Verantwortung übernehmen."
Sie haben auf große Kunden verzichtet – da ging es ja dann um große Beträge. Können Sie sagen, auf wie viel Umsatz Sie verzichtet haben?
Mit jedem einzelnen haben wir mehrere Millionen gemacht. Und dann habe ich später die SB-Kunden beliefert, auch wieder 10, 12 Millionen mit Metro gemacht. Am Schluss habe ich ja mit den Discountern gearbeitet. Da war Aldi ein fairer Kunde – dagegen lasse ich nichts kommen. Da habe ich 36 Millionen gemacht. Aber er wollte dann die Hausmarke mit Aldi-Etikett, und das zu einem Preis, den ich nicht verantworten konnte. Da habe ich im gleichen Moment entschieden, auf 36 Millionen zu verzichten – das ist schon eine gravierende Entscheidung. Ich habe gesagt: Diese Preise kann ich nicht machen. Und dann habe ich entschieden, dass wir jetzt eigene Geschäfte aufmachen.
Was raten Sie Unternehmern, die jetzt vor so einer schweren Entscheidung stehen – die sagen, hier ist ein großer, wichtiger Kunde mit Anforderungen, und ich bin nicht sicher, ob ich das machen soll? Wenn man auf 36 Millionen verzichtet, könnten ja auch Arbeitsplätze gefährdet werden.
Natürlich muss man als Unternehmer Anforderungen des Kunden erfüllen. Aber wenn der Kunde preisliche Anforderungen stellt, die unter der Gürtellinie sind, dann kann ich damit nicht leben. Denn dann kann ich meine Leute nicht mehr beschäftigen und müsste die Arbeitsplätze verlagern – und das geht nicht. Das kann ich meinen Mitarbeitern nicht zumuten.
Ich habe eine Verpflichtung gegenüber Menschen, die 20, 30 oder bis zu 50 Jahre im Unternehmen sind. Diese Verpflichtung muss man aufrechterhalten. Aber Preise zu machen, bei denen ich meine Mitarbeiter nicht mehr halten kann – das wäre fatal.
„Kein Manager, der für drei Jahre angestellt ist und dann weiterzieht, versteht das. Der denkt in Quartalen. Ich denke in Generationen."
Trigema ist ein Einzelunternehmen. Jeder Steuersparprofi würde sagen, das sei nicht intelligent, weil man als Einzelunternehmer viel höhere Steuern zahlt als als GmbH. Warum firmieren Sie trotzdem nicht zur GmbH um?
Also generell verlange ich öffentlich die Haftung zurück. Es ging mir nie um die Steuern. Ich habe immer mit Stolz gesagt: Wir haben 55 Jahre positive Bilanzen gehabt, und ich war stolz, dass ich jedes Jahr eine Gewinnsteuer zahlen darf. Denn solange ich eine Gewinnsteuer zahlen muss, habe ich Gewinne gemacht. Wenn ich keine Steuern mehr zahlen müsste, wäre das fatal – dann hätte ich auch keine Gewinne gemacht.
Sie sagen, die Haftung muss zurück in die Unternehmen. Glauben Sie nicht, dass das auch Leute entmutigt, ins Unternehmertum zu gehen und selbstständig zu werden?
Wenn Unternehmer meinen, sie treffen Entscheidungen, und solange es gut geht, kassieren sie – wenn es aber schiefgeht, nehmen sie den Steuerzahler in die Haftung – dann kann das ein gestandener Unternehmer nicht wollen.
Das Wirtschaftswunder nach dem Krieg ist von unseren Vätern oder Großvätern geschaffen worden durch lauter KGs, persönlich haftende Unternehmer, die auch einen Vorwärtsdrang hatten. Aber sie wussten: Wenn sie einen Schritt zu weit gehen, sind sie als Erste in der Verantwortung. Und deshalb waren die Entscheidungen überlegter, verantwortungsvoller und nicht dem Größenwahn ausgesetzt.
Wenn Sie heute sehen, da gründet einer eine GmbH, kassiert solange es läuft – und wenn es schlecht geht, macht man schnell pleite und weiter geht’s wie gehabt. Das kann nicht sein. Wir erwarten von einem Unternehmer Entscheidungen, die er durchdacht hat und auch verantworten kann. Nicht nach dem Motto: Läuft es gut, ist alles wunderbar – läuft es schlecht, soll die Allgemeinheit einspringen. Das darf es nicht geben.
Haben Sie ein konkretes Beispiel für ein Unternehmen, wo genau das passiert ist – dass abkassiert und dann Insolvenz gemacht wurde?
Ich sage: Peek & Cloppenburg – Cloppenburg ist in die Schweiz gegangen, und am Schluss hat er hier den Bettel hingeschmissen. Nehmen Sie Klingel – die Familie hat im Prinzip noch eine Villa gebaut und dann haben sie alles, was sie hier hatten, in die Insolvenz geschickt. Das kann nicht sein. Wir müssen für das, was wir tun, auch gerade stehen.
Und wenn Sie ganz groß den Benko nehmen: Es kann nicht sein, dass man 14 Milliarden pleite macht und Millionär bleiben darf. Wir brauchen wieder Verantwortung und Haftung zurück.
Mir hat mal ein Steuerberater geschrieben, ich solle doch Insolvenz machen, dann wäre ich anschließend reicher. Das habe ich öffentlich gemacht. Wenn derjenige, der versagt, auch noch damit belohnt wird – dann stimmt in unserem Rechtsstaat etwas nicht mehr.
Haben Sie ein Beispiel aus Ihrem Werdegang für ein Problem, das Sie gelöst haben – etwas anderes als den Preiskampf?
Nehmen Sie die Pandemie. Von heute auf morgen waren alle Geschäfte zu, auch die unserer Kunden. Da habe ich nicht groß überlegt. Ich habe meinen Mitarbeitern per Videokonferenz mitgeteilt, dass ich wahrscheinlich vor dem größten Problem meiner Laufbahn stehe. Aber es sei mein Problem. Löhne sind garantiert, Arbeitsplätze sind garantiert – und ich muss dieses Problem lösen. Wir haben durchgearbeitet und auf Lager gefertigt, und anschließend war ich froh, dass wir die Löhne nicht einfach bezahlt haben und nichts dafür herauskam. Wir haben dafür die Ware bekommen, und die haben wir später verkauft.
Ich gebe den Leuten die Arbeitsplatzgarantie und kann damit von den Mitarbeitern auch konstante Leistung verlangen.
Bei Loft Film sprechen wir viel über das Thema Marketing. Sie hatten ja das Thema, dass Sie sich von Ihren großen Kunden getrennt haben und jetzt direkt an den Endkunden gehen. Wie haben Sie das geschafft, dass Sie da Bekanntheit bekommen, dass die Kunden zu Ihnen kommen?
Das ging fließend, nicht von heute auf morgen. Die Großkunden sind nicht alle an einem Tag abgesprungen, sondern einer nach dem anderen. Und dann haben wir am Schluss die Discounter beliefert.
Dann musste ich erkennen, dass ich am Schluss nicht nur Online, sondern auch noch eigene Geschäfte machen kann, weil ich von meinen Kunden ja nicht mehr überzeugt war. Und immer nach dem Motto: Ich habe einen Koch, und plötzlich sagt er, er kocht nicht mehr. Da gibt’s nur eins: sterben oder selbst kochen. Da muss man halt selbst kochen. Und so habe ich das sukzessive übernommen.
Das muss man aber erkennen. Das ist so ähnlich: Wenn Sie sagen, Ihr Produkt nimmt keiner mehr ab, dann müssen Sie fragen, warum. Der Kunde sagt Ihnen ja nicht nichts, sondern der sagt: Sie sind zu teuer. Oder: Sie haben das falsche Produkt. Da müssen Sie das Produkt ändern, oder Sie müssen ein anderes Produkt machen, wo Sie Ihren Preis eher durchsetzen können.
Sie haben mit dem Trigema-Affen eine der bekanntesten Werbekampagnen Deutschlands geschaffen. Wie kam es dazu?
Wir hatten den Werbespot 20 Sekunden vor der Tagesschau. Und ich habe zu einem Werbemann gesagt: „Hören Sie mal, ich brauche etwas Besonderes, das auffällt.“ Da sagte er mir, er habe für einen japanischen Konzern einen Spot konzipiert: ein Affe, der wie ein Tagesschausprecher die Nachrichten vorliest. Den japanischen Konzern hatten sie nie eingesetzt, weil die oberste Heeresleitung gesagt hatte: „Wir können unser Produkt nicht mit einem Affen bewerben.“ Er hat ihn mir gezeigt, und ich habe sofort gesagt: „Den finde ich super.“ Und der existiert heute noch.
Solange ich positives Echo bekomme — egal ob auf einen Artikel oder eine Werbung — wird das nicht abgesetzt. Ich weiß auch: Wenn ich hier Blödsinn rede, dann ist das negativ. Dann sagt einer: „Was hat der für einen Scheiß geredet, ich kaufe kein Produkt mehr.“ Das würde ich ja dann auch als Feedback kriegen.
Sie sagen, Sie stellen keine hochstudierten Manager ein, sondern bilden alle aus den eigenen Reihen aus. Warum?
Wer hochstudiert ist und mir erzählt, er sei bei Daimler und Bosch gewesen, und dann bereit ist, nach Burladingen zu kommen, kann nur eine Superflasche sein. Nach Burladingen will keiner. Der möchte nach München oder Stuttgart oder Düsseldorf. Burladingen ist ein Kuhnest. Deshalb müssen wir die Leute selbst ausbilden. Die Burladinger Kinder sind nicht blöder als die anderen. Alle leitenden Leute bei uns waren früher Lehrlinge – und die bleiben auch.
Und wir brauchen Leute, die nicht nur studiert haben, sondern die auch Leistung bringen. Wollen Sie denn meinen, dass der Mechaniker, der eine Maschine reparieren kann, kein Topmensch ist? Wir haben keine Akademiker im Unternehmen – außer meiner Familie.
Herr Grupp, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich glaube, Sie sind ein Unternehmer, von dem sich viele etwas abschauen können. Vielen Dank für die Inspiration.
Das vollständige Interview mit Wolfgang Grupp findest du als Video auf dem YouTube-Kanal von Jonas Eisert.
Kernbotschaften
Führung durch Vorbild
Grupp hat nie mehr verlangt, als er selbst zu leisten bereit war. Führung ist tägliche Praxis, kein Titel.
Denken in Generationen
Produkt vor Strategie
Kein Framework ersetzt tiefes Produktwissen. Wer sein Produkt nicht kennt, kennt sein Unternehmen nicht.
Persönliche Haftung
Was ist das Geheimnis von Trigema?
Ich musste den Wandel der Zeit rechtzeitig erkennen und entsprechend handeln.“
Probleme liegen nicht am Standort Deutschland, sondern an Unternehmern, die sie nicht erkennen.“